Consubstantiality som ledelsesstrategi

Det retoriske begreb consubstantiality kan oversættes med ’følelse af fællesskab, der kan lede til identifikation’. Mange moderne virksomheder – blandt andre Ikea, DSB og McDonald’s – har opdaget hvad denne følelse betyder for de ansatte og virksomheden udadtil.

Consubstantiality som ledelsesstrategi

Jette Barnholdt Hansen.

Ordet ’consubstantiality’ forbindes normalt med Kenneth Burke (1897-1993) der har fokus på de psykologiske og sociale aspekter af kommunikation og brugen af sprog som symbolsk middel til at fremkalde samarbejde hos individer. Burke beskæftiger sig særligt med consubstantiality og identifikation i A Rhetoric of Motives (1950) hvor begrebet udlægges på følgende måde:

”To identify A with B is to make A ’consubstantial’ with B. […] A doctrine of consubstantiality, either explicit or implicit, may be necessary to any way of life. For substance, in the old philosophies, was an act; and a way of life is an acting-together; and in acting together, men have common sensations, concepts, images, ideas, attitudes that make them consubstantial.”

Burke betoner altså at det at kunne ’handle sammen’ forudsætter consubstantiality; de implicerede personer skal have en oplevelse af fællesskab og kunne identificere sig med hinanden hvilket de kan komme til i kraft af en retors samlende udlægning af ideer, begreber og holdninger.

I 1993 sætter retorikeren Dale Sullivan begrebet i relation til epideiktisk diskurs (lejlighedsretorik) idet han anser evnen til at opbygge consubstantiality som den vigtigste for en lejlighedstalers troværdighed – det at kunne samle sit publikum ved at definere særlige værdier som lytterne kan identificere sig med. På den måde vil taleren blive opfattet som en værdig repræsentant for dem – som en af deres egne.

Burkes begreb og det retoriksyn, som det implicerer, synes meget relevant for moderne ledelsesteori og virksomhedsretorik der har fokus på teambuilding og identifikation, idet man i modsætning til tidligere nu vægter forholdet mellem mennesker i en organisation og det der får dem til at indgå i fællesskaber, frem for som tidligere at fokusere på det enkelte menneske. Arbejdet er i dag en vigtig del af de fleste menneskers identitet, og jo mere medarbejdere identificerer sig med hinanden og med arbejdspladsen og dens samlende værdier, jo mere tid og kræfter er de ofte også villige til at lægge i deres arbejde.

Man kan da også finde udtryk for consubstantiality på mange virksomheders hjemmesider hvor italesættelsen af et identitetsskabende fællesskab både omfatter forholdet mellem medarbejderne og mellem ledere og deres medarbejdere.

Desuden er denne positive branding af virksomhederne naturligvis en del af virksomhedernes reklamestrategi.

Som her i DSB-togførernes pauserum er det let at føle sammenhold i en lille gruppe. Udfordringen er at få medarbejderne til at knytte sig til virksomheden som helhed. Peter Lübben

Tre eksempler

Her først to citater fra ”Vores værdier” på IKEA’s hjemmeside (www.ikea.com). I det første citat kan det fælles arbejdstøj fortolkes som et bevidst udtryk for consubstantiality der benyttes for at gøre afstanden mellem leder og medarbejder mindre. I det andet citat er fokus på fællesskab med til at brande virksomheden som problemløsende og entusiastisk.

”Jeg glemmer aldrig den første gang, jeg trådte ind i IKEA varehuset. Chefen havde samme arbejdstøj på som alle andre”, udtaler Sara Ahlberg, Precess development i Sverige til IKEA’s hjemmeside ”Fællesskab og entusiasme. I fællesskab har vi styrken til at løse problemer, der tilsyneladende ikke kan løses. Det gør vi hele tiden.”

På DSB’s hjemmeside (www.dsb.dk) benyttes consubstantiality i kommunikation, der er særligt rettet mod ansøgere til virksomheden. Holdånd beskrives i det første citat som en forudsætning for at nå fastsatte mål og i det andet citat som en kvalitet der gør DSB attraktiv som arbejdsplads: ”I DSB værdsætter vi vores medarbejdere som den vigtigste styrke for at nå vores mål. Hver dag samarbejder vi om at give vores kunder en god rejseoplevelse fra start til slut. Det kræver en dynamisk organisation med stærke ledelseskompetencer og initiativlyst hos den enkelte. Det skaber vi ved at give plads til handlekraft, vise tillid til hinanden og dyrke vores fælles holdånd.”

”Kollegerne: Sjov og sammenhold. PS: Vi arbejder ikke hele tiden! Kulturdøgn. DSB LIVE (Danmarks måske største personalefest). DHL-stafetløb i Fælledparken. Du skal vide, at vi har en stærk holdånd i DSB og at vi godt kan lide at ryste op i fællesskabet, både i vores team og på tværs af vores organisation.”

Endelig fremstår consubstantiality som et selvstændigt punkt på McDonald’s internationale hjemmeside (www.aboutmcdonalds.com) under virksomhedens overordnede værdier. ”A team of well-trained individuals working together” beskrives som en forudsætning for virksomhedens succes:

”We are committed to our people. We provide opportunity, nurture talent, develop leaders and reward achievement. We believe that a team of well-trained individuals with diverse backgrounds and experiences, working together in an environment that fosters respect and drives high levels of engagement, is essential to our continued success.”

I dag fremstår mange virksomheder ikke som konkrete enheder med medarbejdere der ’går på arbejde’ og taler sammen hver dag på en fælles arbejdsplads. Måske er der filialer både i Indien og Kina, og flere ansatte arbejder måske hjemme på forskellige tidspunkter af døgnet foran deres computere. Det er derfor en stor udfordring at skabe consubstantiality. Fællesskabsfølelsen opstår ikke så let i et mundtligt og dialogisk rum, men må formuleres på en hjemmeside, i intern kommunikation på intranettet eller i nyhedsbreve. Det er da også tydeligt hvordan alle de tre virksomheder, som er valgt som eksempler i denne artikel, er meget bevidste om at skabe consubstantiality: Korpsånden blandt medarbejderne betones, afstanden mellem leder og medarbejdere minimeres, og virksomheden fremstilles som en identitetsskabende faktor. R


Læs mere:

Burke, Kenneth: A Rhetoric of Motives, University of California Press, Berkeley, Los Angeles, 1950, London 1969.

Pjetursson, Leif: Når ledelse er kommunikation – en medreflekterende bog om lederens kommunikative kompetencer, Børsens forlag, 2005.

Schein, Edgar H.: Organisationskultur og ledelse, Forlaget Valmuen, 1994.

Sullivan, Dale L.: ”The Ethos of Epideictic Encounter”, Philosophy & Rhetoric, vol. 26, no. 2, 1993

Bibliografisk
Forfatter: Jette Barnholdt Hansen. Lektor i retorik ved Københavns Universitet.

RetorikMagasinet 85 (2012), s 16-17
35085

Om skribenten

Jette Barnholdt Hansen, lektor, ph.d. på Afdeling for Retorik, MEF. Københavns universitet.

Skriv et svar