Det komplicerade samtalet

Charlotte Køhlert

Det komplicerade samtalet

Hur kan en ledare påverka sin medarbetare att ändra beteende?

Sekreteraren är på dåligt humör igen. Det händer allt oftare att hon talar illa om ledaren bakom hans rygg, snäser åt ­kollegorna, överskrider sina deadlines och kommer för sent till jobbet – om hon inte helt enkelt sjukanmäler sig!

Det finns ingen återvändo. Ledaren måste ta en dialog med sekreteraren i syfte att förändra situationen. Grunden är därmed lagd för ett vanskligt samtal.

Arbetslivet vid tusenårsskiftet

Så här vid tusenårsskiftet talas det mycket om medarbetarna som en verksamhets viktigaste resurs. Verksamheter ska idag i ännu högre grad kunna locka till sig och behålla de bästa medarbetarna. Kraven och förväntningarna på en god ledare är därför stadigt stigande. Om det förut var önskvärt att en ledare hade god hand med personalen, så är det numera en nödvändighet.

Ett av de områden där man ställer krav på dagens ledare gäller förmågan att motivera, utveckla och kommunicera. De ska med andra ord gå in i en konstruktiv dialog med sina medarbetare. Både i det vardagliga och när det gäller medarbetarsamtal. Och de kommunikativa kraven blir särskilt höga när behovet av ett komplicerat samtal uppstår.

Ledaren måste därför ha tillräckligt på fötterna för att kunna tackla och bemästra också denna typ av dialog.

Annons

Ledande genom dialog

När en ledare ingår en dialog med en medarbetare så öppnar han bland annat för möjligheten att både han och medarbetaren får en större insikt i och förståelse för varandra och varandras situationer, prioriteringar, värderingar, normer, tankar, känslor och så vidare. Dialog är därför vägen till insikt och förståelse – och därför också till en högre grad av accepterande av varandra eftersom man bättre förstår att ge varandra svängrum och tolerera vad den andre känner och tycker. I dialogen kan ledaren särskilt upptäcka medarbetarens kommunikationsfilter, eller värdemodell, som det kallas inom NLP (Neuro-Lingvistic Programming, en sorts mental ‘programmering’). Detta kan han dock endast göra om han har förmågan att stillsamt öppna spörsmål och att lyssna aktivt, så att han verkligen blir innesluten i medarbetaren tankegång. Aktivt lyssnande kräver att ledaren för en stund lägger sina egna uppfattningar, värderingar och normer på hyllan och erkänner att de först och främst är uttryck för hur han själv tänker och är. Istället måste han försöka öppna sitt intellekt för att förstå hur medarbetaren tänker och är, och hur medarbetaren därför uppfattar en given situation.

Vad är ett komplicerat samtal?

Ett svårt samtal karaktäriseras av att det föreligger en situation som enligt ledarens värdering inte är gynnsam. Det är oftast en medarbetares uppförande som värderas som ohållbart, och som han därför vill ha ett samtal med medarbetaren om.

Man talar om den här sortens samtal som komplicerat eftersom ledaren upplever det som vanskligt. Det svåra ligger i flera element.

Samtalet är per definition ansiktshotande, eftersom grunden för att samtalet överhuvudtaget hålls är att medarbetaren inte agerar eller presterar i överensstämmelse med vad ledaren eller verksamheten uppfattar som tillfredsställande.

Grundvillkoret för det komplicerade samtalet är alltså att ledaren i någon omfattning ska påtala medarbetarens beteende eller prestation.

Ett annat komplicerat element ligger i att ämnet för samtalet gärna blir personligt, vilket betyder att ledaren rör vid något som kan vara obehagligt, känslosamt, ömtåligt eller liknande. Slutligen ligger det ett svårt element i att ledaren inte vet hur medarbetaren kommer att reagera, det vill säga vilka konsekvenser samtalet kan få. Detta kan skapa osäkerhet och ängslan hos ledaren vilket ytterligare bidrar till att samtalet blir komplicerat.

Men hur kan då ledaren gripa sig an samtalet så att det blir så lite komplicerat som möjligt? Kan han skapa ramar som gör att det blir möjligt att beröra de ömtåliga ämnena? Och kan han minska risken för obehagliga konsekvenser så att hans osäkerhet och ängslan inför samtalet minskar?

Retoriken, sociologin och pedagogiken kan ge en inblick i hur ledaren kan gripa sig an det komplicerade samtalet på ett så konstruktivt sätt som möjligt. Det handlar om att undvika att samtalet blir obehagligt samtidigt som ledaren likväl uppnår sitt mer eller mindre specifika mål.

Förändringsförmedlare

Den retoriska situationen har beskrivits av Lloyd F. Bitzer och har senare fördjupats av Gerard A. Hauser. I det komplicerade samtalet är den retoriska situationen lite otradi­tionell.

Här erkänns exigence, det påträngande problemet som kräver att någon reagerar, ofta endast av ledaren, beroende på hans uppfattning om medarbetarens beteende eller prestation som ogynnsam för verksamheten. Därför är den re­toriska situationen som utgångspunkt inte mogen när medarbetaren kallas in till samtal. Att den inte är mogen vill säga att medarbetaren inte, som ledaren, har tillstått att det finns ett problem, ett exigence. Ledarens första uppgift måste därför vara att få situationen att mogna så att medarbetaren kan ledas fram till att erkänna det påträngande problemet. Endast på detta sätt kan medarbetaren bli mediator of change, en ”förändringsförmedlare”, som är i stånd att arbeta på en lösning av problemet. Och det är nödvändigt att medarbetaren är förändringsförmedlare, eftersom det är han som ska ändra beteende. Dessutom utgör medarbetaren den con­straint, en tvingande omständighet eller ett element i situationen som man är tvungen att ta hänsyn till. Medarbetaren kan alltså både avgränsa och/eller framtvinga en förändring. Därför är det inte tillräckligt att ledaren ger uttryck för att han önskar ett ändrat beteende för medarbetarens del. Han måste också motivera medarbetaren till att själv vilja genom­föra en förändring, annars finns risken att medarbetaren medvetet eller omedvetet motarbetar förändringen, med resultatet att den blir minimal eller helt uteblir.

Att få situationen att mogna

I exemplet på ett komplicerat samtal (se nästa sida) är ­ledaren ofta den initiativtagande parten, och han introducerar således det verktyg som medarbetaren ska använda sig av framöver. Det gör han med repliken: ”Bra, då ska du få se …”. Ledaren känner att medarbetaren är beredd att ta emot förslaget om att använda sig av handlingsplanen framöver. Och det är, som sagt, ledarens uppgift att få den retoriska situationen att mogna fram.

Här kommer ledarens initiativ emellertid för tidigt, för medarbetaren är ännu inte beredd att ta emot ledarens lösningsförslag, liksom medarbetaren i övrigt ännu heller inte har förstått vad ledaren vill, och vad hans motiv är. ­Detta visar sig då medarbetaren avbryter spörsmålet: ”säger du att du vill sitta med på mina samtal eller vad då?”. Medarbetarens tankar kretsar fortfarande om något som parterna talade om tidigare i dialogen: att de ska samtala konkret om hur medarbetaren kan bättra sig. Ledaren har alltså gått för snabbt fram – den retoriska situationen är ännu inte mogen.

Ledaren behåller emellertid initiativet genom att både svara på medarbetarens fråga och fortsätta att ställa egna spörsmål som hela tiden drar in medarbetaren och gör honom aktiv i samtalet. Att lugnt öppna spörsmål och att lyssna aktivt är just en strategi för att få den retoriska situationen att mogna fram. Därmed kan han nämligen undersöka medarbetarens uppfattning av den nuvarande situationen få klart för sig om de tillsammans kan uppnå en gemensam syn på eller en kompromissuppfattning av den nuvarande situationen. Det handlar om att få medarbetaren att erkänna att det är något ogynnsamt med den nuvarande situationen, det vill säga med medarbetarens handlande och presterande, och att samtidigt få honom att erkänna att det är han själv som måste ändra på sig. Lyckas detta, så har medarbetaren blivit ’mediator of change’, och är i stånd att skapa förändringen eftersom han är motiverad att handla. Nu är den retoriska situationen mogen.

Undvik att tappa ansiktet

Genom att ta medarbetarens rädsla för övervakning på allvar, genom att förklara sig och genom att ställa frågor som efterhand sätter medarbetaren i centrum för samtalet, lugnar ledaren medarbetaren. Och när ledaren bedömer att medarbetaren återigen känner sig trygg, bland annat eftersom medarbetaren accepterar ledarens frågor med sitt ”ja, men det kan vi ju prova”, försöker ledaren återigen introducera handlingsplanen.

Denna introduktion kommer sannolikt att vara en ansikts­hotande handling eftersom ledaren kommer med en konkret anmodan som visar att han vill att medarbetaren ska handla på ett bestämt sätt. Erving Goffmans ’ansiktsteori’ som Brown och Levinson har byggt vidare på, handlar om hur man bör kommunicera om det budskap man kommer med är potentiellt ansiktshotande. Man rekommenderar man att för varje tillfälle väljer en så ansiktsstöttande strategi som möjligt så att man undviker att ge mer kritik än vad som är absolut nödvändigt för att mottagaren ska förstå budskapet. Det handlar om att undvika att aktivera med­arbetarens försvarsrörelser, och om att inte stöta sig med eller såra medarbetaren.

I samtalet i exemplet brevid väljer ledaren en indirekt strategi genom att inte nämna handlingsplanen med detsamma, utan istället gå tillbaka till någonting som medarbetaren har accepterat tidigare i dialogen. Därmed synliggör ledaren för medarbetaren att handlingsplanen faktiskt är en passande respons på ett önskemål som medarbetaren själv har gett uttryck för tidigare.

Om ledaren hade inlett det hela med att säga. “Du säljer inte tillräckligt, för du lägger inte ner tillräckligt med tid på att utforska kundernas behov. Nu ska vi sätta igång ett samarbete som går ut på att göra dig bättre”, vore det osannolikt att ledaren skulle ha nått sina mål under samtalets gång. Ledarens kommunikation skulle ha varit extremt ansiktshotande, vilket medarbetaren med stor sannolikhet skulle ha uppfattat som direkt kritik av hans agerande – kanske till och med som ett hot mot hans identitet. Medarbetaren skulle med största sannolikhet ha kämpat för att rädda sitt ansikte, till exempel genom att försvara sig och rättfärdiga sitt handlingssätt. Den retoriska situationen skulle inte ha haft en chans att mogna eftersom ledarens och verksamhetens intressen obevekligen skulle ha stått i centrum.

Medarbetarens motivation

På andra ställen i samtalet, i utdrag som inte är tryckta här, är det tydligt att ledaren inte vill ta på sig rollen som den traditionella ledaren som är beordrande och kontrollerande, utan hellre vill uppfattas som en modern ledare som i högre grad låter utveckling och kommunikation föregå på medarbetarens premisser. Ledaren beskriver sig själv som coach, sparringpartner och inspiratör genom formuleringar som: ”jag coachar dig” och ”det är viktigt att det är du som hittar lösningarna”. Med repliken ”behöver du stöd eller sparring, så säg till, för då hjälper jag dig gärna” säger ledaren direkt att han finns där om medarbetaren behöver honom. Men han tydliggör också att medarbetaren själv måste ta ansvaret för att få hjälp, och att medarbetaren endast får hjälp när han själv bedömer att han behöver den. Ledaren uppmanar alltså medarbetaren att vara självmotiverande och att ta ansvar för sitt eget lärande.

Detta är avgörande när medarbetaren ska ändra sitt beteende. Ju mer självmotiverande medarbetaren är i detta arbete, alltså att han förändrar sig för sin egen skull eftersom han själv har erkänt värdet av förändringarna, ju mer målinriktat kommer han att arbeta mot den givna förändringen. Självmotivation ökar alltså chansen för att en beteendeförändring sker, och för att den blir permanent.

Självmotivation betingas av att man kan ta ansvar för sitt eget lärande. Enligt Ivar Bjørgens pedagogiska inlärnings­teori innebär ansvar för sitt eget lärande att man själv upptäcker och erkänner sitt behov av utveckling, själv tar initiativet till att göra något åt det, själv beslutar hur och när det ska göras, och själv styr processen mot det uppsatta målet.

Ansvar för eget lärande kan alltså endast uppstå i det komplicerade samtalet om medarbetaren tar på sig det nuvarande problemet. Det är förutsättningen för att kunna upptäcka och erkänna ett utvecklingsbehov, och endast genom detta erkännande kan han bli motiverad att arbeta vidare mot en beteendeförändring.

10 råd inför det komplicerade samtalet

Man kan sätta upp 10 konkreta råd för hur en ledare kan gripa sig an ett komplicerat samtal om målet är att påverka en medarbetare så att han blir motiverad att ändra sitt beteende.

10 goda råd

1. Ställ frågor – och tala max 30% av tiden.

2. Undvik att tala om för medarbetaren vad han ska göra.

3. Ställ först och främst öppna frågor som får medarbetaren att tala så självständigt och öppet som möjligt.

4. Undvik alla språkliga handlingar som kan verka hotande eller icke-accepterande när det gäller medarbetaren och dennes identitet, åsikter eller värderingar

5. Ge genomtänkt beröm och bekräftelse när det är förtjänt och relevant.

6. Förstå och acceptera medarbetarens avvikande uppfattning av situationen.

7. Ta efter medarbetarens kroppsspråk, taltempo m.m. så att han eller hon känner sig trygg och väl till mods.

8. Var öppen för att själv kunna ha fel och ändra beteende.

9. Skapa och håll fast vid en hög trovärdighet genom att ha ett ärligt, realistiskt och lojalt handlingssätt och genom att utstråla välvilja och tillmötesgående.

10. Sträva efter en hög grad av jämställdhet i samtalet.

Det är inte alltid möjligt att följa samtliga 10 råd. Det kan finnas tillfällen då det helt enkelt är omöjligt, och ibland kan det gynna målet med samtalet att avvika från dem. Exempelvis kan det i vissa situationer löna sig att bortse från punkt 2 och 4, och därmed följa en mer direkt och anvisande strategi snarare än en indirekt ansiktsstöttande och frågeställande strategi. De åtta resterande punkterna lönar det sig dock oftast att följa.

Två strategier

Det mest komplicerade i samtalet är som regel när ledaren ska presentera det nuvarande problemet för medarbetaren, alltså när ledaren ska sätta ord på det eller de element i medarbetarens beteende eller prestationer som inte gynnar målen.

När problemet således ska presenteras, så kan ledaren använda sig av en av följande två strategier, eller ett mellanting mellan dem:

Strategi 1: diffusa problem

Strategi 1 kan med fördel användas om ledaren bygger det aktuella problemet på en känsla, något diffust och icke­konkret som han inte kan sätta fingret på, men som dock existerar. Här finns ingen konklusion på vad som ska ske fram­över eftersom det i hög grad beror på vad medarbetaren säger under samtalet.

Det kan vara en situation som den som beskrevs i inledningen, med sekreteraren som är på dåligt humör, snäser åt folk och har en del sjukdagar. En situation där det är svårt för ledaren att ge konkreta exempel på när problemet visar sig. Ledaren vet ju i princip inte att han till exempel blir baktalad. Det är någonting han antingen har hört rykten om eller känner på sig. Här måste samtalet alltså klargöra om ryktena eller ledarens förnimmelser är riktiga. I sådana fall är det viktigt att komma fram till vad problemet beror på, vad som kan göras åt det, vem som ska göra något åt det och eventuellt när.

Här gynnar det målet om ledaren indirekt går till verket med en ”katten-kring-het-gröt-strategi” genom att fråga och lyssna utan att egentligen säga rakt ut vad han upplever förrän han har fått en känsla för hur medarbetaren upplever situationen. Avslöjar ledaren detta för tidigt kan han riskera att medarbetaren känner sig angripen eller kritiserad och därför går i försvarsposition, stoppar kommunikationen eller håller tillbaka viktig information. Då kan ledaren inte uppnå ett tillfredsställande resultat med samtalet.

Punkt 2 och punkt 4 i listan med råd är mycket viktiga när ledaren använder sig av strategi 1.

Strategi 2: klart besked

Strategi 2 kan med fördel användas vid tydligare problem­ställningar där ledaren bygger sin upplevelse av problemet på något helt konkret. Här är konklusionen om vad som ska ske helt klar, och detta besked ska i princip bara meddelas medarbetaren. Här behöver ledaren inte fråga och lyssna så mycket till att börja med, utan ska i högre grad tala om för medarbetaren vad problemet är, och vad som enligt ledaren ska ske härnäst.

Ett exempel kan vara en medarbetare som ofta kommer för sent, även om avdelningen praktiserar fasta sammanträdestider. Medarbetaren har flera gånger tidigare ombetts uppmärksamma mötestiden, men bedyrar varje gång att han inte ska komma för sent. Ledaren kan dock inför detta samtal samla in konkreta datum och tider för när medarbetaren kommer till jobbet – helt enkelt genom att hålla ett öga på honom. Det medarbetaren nu ska veta är att han har kommit så försenad den och den dagen att det är oacceptabelt, och att han med det snaraste ska se till att börja komma i tid.

När ledaren således kan komma med klart besked, så kan det bli besvärligt om han inleder med diverse frågor för att få medarbetarens uppfattning av situationen. Frågeställningarna kan nämligen lätt bli ledande och styrande eftersom ledaren redan har svaren och lösningarna på vad som ska ske framöver. Därför är ”rakt-på-sak-strategin” väl lämpad i dessa sammanhang, vilket betyder att ledaren här ska bortse från punkt 2 och punkt 4 av de 10 råden.

Antingen ledaren väljer den första eller den andra strategin så står det klart att ju mer medarbetaren själv finner motivation, tar ansvar för sin egen utveckling, är med i besluts­processen, känner sig likvärdig, förstådd, bekräftad, till­mötesgången och medansvarig, ju större är sannolikheten för att han ska ändra beteende och för att dessa förändringar ska bli implementerade och varaktiga.

De 10 råden inför det komplicerade samtalet är några viktiga steg i rätt riktning om en ledare vill påverka sin medarbetare att ändra beteende – om samtalet ska bli en positiv upplevelse för båda parter.

Författare: Charlotte Køhlert är cand.mag. i retorik och ­konsulent hos Ledarnas Huvudorganisation i Köpenhamn. Artikeln är ­översatt av Stina Gardestrand.

Från RetorikMagasinet #11, s 4-9