Når tale skal være guld

Ledere taler meget. Topledere taler endnu mere. Mange af dem kunne dog tale mere overbevisende hvis de tænkte mere retorisk om deres kommunikation.

Når tale skal være guld

Chris Arnrød Andersen

 

Inden for feltet ‘ledelseskommunikation’ er der i dag generelt set fokus på kvaliteten og udviklingen af både den eksterne og interne ledelseskommunikation i organisationer, og det er ikke kun moderne kommunikationsfag som branding, corporate communications og stakeholder management der har noget at byde på. Retorik som fag har i den sammenhæng stadig sin berettigelse 2.500 år efter sin oprindelse. For eksempel pointerer Heracleous & Klaering og Guldbrandsen & Just at retorik er en vigtig strategisk ledelseskompetence der understøtter opnåelsen af strategiske mål og visioner. Det er mit håb at du, efter at have læst denne artikel, vil reflektere over mine pointer og forholde dig til om du som leder eller kommunikationsfaglig person er skarp nok på hvem du taler til, og om du tilpasser dine budskaber og argumenter godt nok til dit publikum – særligt når det er de store strategiske visioner der tales om.

En af de danske topledere der på retorisk vis taler meget om sin organisatoriske vision, er Skanderborg Kommunes kommunaldirektør, Lisbeth Binderup. Med retorisk mener jeg at hun holder mange taler om netop det emne – det er ikke bare noget hun snakker løst og fast om ved kaffemaskinen i kantinen. Visionen kalder Lisbeth Binderup Kommunen 3.0 (herefter K3), og den handler kort sagt om at tænke offentlig opgaveløsning og ledelse i kommunalt regi på en ny måde. Det interessante ved Lisbeth Binderups taler er at hun tilsyneladende har en særlig argumentationsstil når hun taler om K3: Hun benytter mange identiske argumenter, vinkler og historier igen og igen når hun skal forklare visionen og forsøge at overbevise publikum om at K3 er den rigtige måde at tænke om og udføre kommunalt arbejde på i fremtiden.

Siger det samme igen og igen

Lad os se nærmere på hvordan Lisbeth Binderup taler om K3. Ved en gennemgang af to videooptagede taler ses det hurtigt at hun gennemgående bruger ensartede eksempler og historier – ovenikøbet fortalt i næsten identisk rækkefølge. Det er her værd at bemærke at de to talers oprindelige publikum er vidt forskellige: Den ene tale er rettet mod en forsamling af danske musikskoleledere, mens den anden er optaget med henblik på at kommunikere budskaberne i visionen om K3 til et norsk publikum. Til en begyndelse kan vi se på hendes argumentation ud fra Charlotte Jørgensen og Merete Onsbergs syv argumenttyper. De tager udgangspunkt i Stephen Toulmins kendte argumentationsmodel med de tre grundelementer påstand, belæg og hjemmel og de tre fakultative elementer styrkemarkør, gendrivelse og rygdækning. De første fem argumenttyper – tegn, årsag, klassifikation, generalisering og sammenligning – er intellektuelt appellerende, og de sidste to – autoritet og motivation – er de emotionelt appellerende. Som nævnt benytter Lisbeth Binderup forholdsvis enslydende argumenter i begge taler. Der er fem hovedpåstande som hun argumenterer for i begge taler:

1
K3 er den nye måde at tænke kommune på.
2
K3 er et bedre sted at være borger end i dag.
3
K3 er et bedre sted at være medarbejder end i dag.
4
K3 kan kun blive til gennem lederne.
5
K3 vil føre til et stærkere samfund.

 

Ud fra de fem hovedpåstande formulerer Lisbeth Binderup 15 argumenter der på tværs af de to taler bliver fremført næsten identisk. Hun benytter sig af alle de syv argumenttyper i talerne hvilket viser at hun på forskellig vis og fra forskellige vinkler forsøger at appellere både til logikken og følelserne hos publikum gennem sin argumentation. Hun bruger dog i overvejende grad de intellektuelt appellerende typer frem for de emotionelt appellerende typer i talerne hvilket indikerer en favorit i brugen af argumenttyper. Det er umiddelbart ikke unormalt for en taler, ligesom det heller ikke virker unormalt at topledere foretrækker logisk betonede argumenter.

Annonce

Her ses et specifikt eksempel på Lisbeth Binderups argumentation der er fuldstændig identisk fremført i de to taler og knytter sig til hovedpåstand nr. 2:

Det er også interessant at gå mere retorisk-filosofisk til værks og se kort på Lisbeth Binderups taler ud fra Chaïm Perelmans nyretoriske teori hvis fokus er på publikum og argumenters validitet. Hans centrale pointe er at argumentation har til hensigt at vinde modtagernes tilslutning hvilket forudsætter at man tilpasser sine argumenter til det publikum man i en given situation henvender sig til. Herudfra er det hurtigt at se at kommunaldirektørens argumentation ikke er målrettet det konkrete publikum i særlig grad – som nævnt er hele argumentationen næsten identisk fra tale til tale selv om publikum er vidt forskelligt. Den største forskel i de to taler er faktisk graden af uddybelsen af argumenterne hvilket kommer af at den ene tale er næsten dobbelt så lang som den anden. Teoretisk set bliver Lisbeth Binderups argumentation derfor svagere i forhold til at skabe forandringsparathed hos tilhørerne fordi den ikke er publikumsspecifik. Argumentationen bliver uvedkommende for publikum netop fordi den ikke er rettet mod dem. Det betyder også at publikums tilskyndelse til handling, ud fra disse taler, sandsynligvis ikke finder sted i nævneværdig grad – og det er jo netop handling man vil have hvis folk skal sadle om og begynde at tænke om og gøre deres arbejde på den nye K3-måde.

Opsummerende om kommunaldirektør Lisbeth Binderups argumentation om visionen K3 kan siges at hun anvender mange forskellige argumenttyper, dog fortrinsvist intellektuelt appellerende. Det kan ses som et udtryk for hendes argumentationsstil. Derudover tilpasser hun ikke i tilstrækkelig grad sin argumentation til det specifikke publikum og er derfor mindre overbevisende. Dog lidt stof til eftertanke: Lisbeth Binderups manglende tilpasning af sin argumentation til det specifikke publikum kan være et bevidst (moderne) retorisk valg. Idet begge taler er henvendt til et publikum der består af eksterne folk uden for Skanderborg Kommune, kan Lisbeth Binderups hensigt med at tale om K3 til dem være anderledes end et klassisk retorisk formål; hendes hensigt kan være at brande K3 ved at positionere og differentiere Skanderborg Kommune – og givet også hende selv – positivt udadtil som en fremsynet kommune.

*Tænk publikum først, og sørg for oversættelser*

Hvis man ser på kommunikationen under en forandringsproces med andre (ledelses)teoretiske briller end de retoriske, ser man hurtigt forskellige retninger når det gælder anbefalinger om hvordan man skal kommunikere og argumentere i en forandringsproces: Daniel Goleman og Stephen Denning ser for eksempel anderledes på dét at være konkret og specifik i sin kommunikation om fremtiden og visioner generelt uanset hvilket publikum man taler til. Så bør man som kommunaldirektør være meget konkret i argumentationen for visionen om K3, eller skal man holde sig på et bredere, mere overordnet visionært plan? Det bedste svar er at man som topleder skal finde den gode mellemvej hvor man argumenterer for og kommunikerer sin vision med den brede pensel samtidig med at man tilpasser sig sit konkrete publikum, for eksempel ved at vælge argumenter, eksempler og formuleringer ud fra det publikum man taler til, og dermed er sig den retoriske situation bevidst med henblik på at være mere overbevisende. På denne måde kan man også spille bolden op til de øvrige ledelseslag i organisationen, så de kan tale videre på en mere konkret måde om visionen; hvad betyder det så for vores lille afdeling? Netop talen om K3 i de øvrige ledelseslag er en af de store udfordringer ved kommunikationen om K3 i Skanderborg Kommune fordi det næsten udelukkende er kommunaldirektøren der taler om visionen. Der er ingen tilskyndelse (endsige plan) fra topledelsens side til at de underliggende ledelseslag i organisationen også skal tale om visionen K3. Når der således ikke er nogen af de andre ledere der ‘oversætter’ kommunaldirektørens vision til mere konkrete hverdagseksempler, glipper forståelsen for mange – for hvad betyder det så egentlig konkret for dem?

Sammenfattende kan andre ledere og kommunikationsfaglige tage følgende læring med til refleksion:

  • Vær dig den retoriske situation og dit publikum bevidst, så du kan målrette argumenter til det specifikke publikum selv om du taler ud fra det brede, visionære perspektiv – uagtet om dit publikum er internt eller eksternt.
  • Inddrag andre ledelseslag i kommunikationen om topledelsens visioner. Lad topledelsen brede den overordnede vision ud, og lad andre organisatoriske lag stå for den konkrete oversættelse af budskaberne. Stil krav til at de taler om det så der er en rød tråd fra topledelsens kommunikation ned igennem organisationen, og sørg for at lederne længere nede ved hvor de kan få kommunikationsfaglig sparring og hjælp til oversættelsesarbejdet.

Her ved vejs ende håber jeg at du har fået nogle tanker med dig – særligt hvis du er en af de ledere som jeg har påstået kan kommunikere bedre hvis du tænker mere retorisk om din kommunikation. Ellers kan du tænke over om du mon selv har en særlig argumentationsstil – og om ikke også den kan tilpasses publikum, så du kan blive mere overbevisende. R

 

Artiklen er et uddrag af en masterafhandling fra 2017 der i en kommunal kontekst undersøgte sammenhængen mellem toplederens strategiske organisationstænkning og dennes brug af retorisk argumentation som en central del af kommunikationen om lederens fremtidsvision. I forhold til masterafhandlingen er der foretaget væsentlige omskrivninger til artikelformatet.
For læsbarhedens skyld er artiklen skrevet i nutid. Det betyder at nogle af de påståede forhold i Skanderborg Kommune kan være anderledes i dag, end de var dengang. 

 

Læs mere

C. Arnrød Andersen m.fl. (2017): Når tale skal være guld. Masterafhandling på Roskilde Universitet. Kontakt eventuelt forfatteren for en kopi.
J. Gabrielsen: “Fra ledertaler til ledertænker”. I Gabrielsen, J., & Møller, M. (red.): Ledere, der taler – taler, der leder”, side 153-158. Frederiksberg: Frydenlund Academic. 2014.
D. Goleman: “Leadership that gets results”. I Harvard Business Review OnPoint Magazine, marts-april. 2000.
L. Heracleous & L. A. Klaering: “Charismatic leadership and rhetorical competence: An analysis of Steve Job’s Rhetoric”. I Group & Organization Management, vol. 39, nr. 2, s. 131-161. Sage Publications. 2014.                           R

 

 

Bibliografisk

Af Chris Arnrød Andersen, master i professionel kommunikation og produktionsleder i Novo Nordisk A/S.

RetorikMagasinet 107 (2018), s 7-9

Om skribenten

Chris Arnrød Andersen, Master i Professionel kommunikation

Skriv et svar