Visklekande chefers kommunikativa självsvält

Charlotte Simonsson

Visklekande chefers kommunikativa självsvält

Retoriskt ledarskap. Många chefer har idag fått lära sig vikten av att vara kommunikativa och somliga kommunicerar närmast febrilt. Det mailas och bloggas till långt in på nätterna och arbetsdagarna ägnas till största delen åt möten. Trots det klagar medarbetarna fortfarande på att informationen kommer för sent, att budskapet om företagets vision inte är tillräckligt engagerande eller att de inte förstår vitsen med det senaste förändringsinitiativet. Aldrig har så mycket information till så många betytt så lite – skulle man lite drastiskt kunna hävda.

Minns ni boken Riv pyramiderna som dåvarande SAS-chefen Jan Carlzon rönte stor uppmärksamhet med i mitten av 1980-talet? Boken var en viktig del i en ledningsfilosofi som då var på framväxt och som flera forskare, konsulter och ledare ställde sig bakom. De gamla hierarkiska pyramiderna med betoning på kontroll och regelstyrning skulle rivas och istället lyfte man fram idén om platta organisationer med fokus på delegering, självständiga medarbetare, mål och visioner. Sedan Carlzons bok publicerades har det blåst många vindar inom ledarskaps- och managementområdet, och den platta organisationen har inte alltid visat sig falla väl ut. Likväl är många av grundtankarna fortfarande levande, och idén om chefens förändrade roll är fortfarande relevant.

Chefens primära uppgift ses inte längre som att leda och fördela arbetet, utan den handlar mer om att måla upp en attraktiv framtidsbild och att coacha medarbetarna längs vägen mot denna framtid.  De nya strukturerna och den nya ledarrollen rymmer en kommunikativ utmaning, som vi kanske inte alltid har sett eller lyckats bemästra i tillräckligt stor utsträckning. Sedan mitten av 80-talet har det också vuxit fram en ny informations- och kommunikationsteknik som skapat nya förutsättningar för chefens kommunikation med medarbetarna.

Förädla snarare än förmedla

Genom digitala medier såsom e-post, intranät och internet har vi fått nya möjligheter att göra information tillgänglig för ett stort antal människor. I de flesta organisationer är därför chefens roll att förmedla information inte längre lika viktig. Innan den moderna informations- och kommunikationsteknikens intåg hade man ofta ett stort sjå med att transportera information och meddelanden till personalen, och chefen fick ta ett stort ansvar att mer eller mindre bokstavligt ”bära” runt meddelandena i organisationen.

Idag handlar chefens kommunikativa uppdrag mer om att förädla abstrakt information till meningsfulla budskap. Detta hänger dels ihop med att våra verksamheter har blivit alltmer komplexa och kunskapsintensiva, dels att vi försöker att styra och hålla samman organisationen med hjälp av visioner, värderingar och mål snarare än enkla order och direktiv. Båda dessa aspekter gör att innehållet i kommunikationen mellan chef och medarbetare har blivit mer abstrakt och mångtydigt. Det är till exempel lättare att handla utifrån ett direktiv om att ”senast klockan 15 på fredag ska den nya katalogtexten vara klar” än att arbeta utifrån en idé om ”ständiga förbättringar”. Vad betyder det att vi ska arbeta med ständiga förbättringar, vad är det jag förväntas att göra annorlunda när jag kommer till jobbet nästa dag? Att förädla information – att bryta ned övergripande budskap och relatera dem till medarbetarnas vardagliga referensramar – blir därför en central uppgift för chefen. För att skapa mening kring komplexa budskap kan chefen dock inte alltid nöja sig med enkelriktad kommunikation, utan det krävs en dialog med medarbetarna.

       Vi kan till exempel tänka oss en chef som står i begrepp att via mail förmedla ett protokoll från senaste ledningsgruppsmötet till sina medarbetare. Ett möjligt val är att helt enkelt trycka på knappen ”vidarebefordra” och så är saken ur världen. Snabbt och smidigt, men kanske inte särskilt effektfullt.

Inom den internationella ledarskapsforskningen beskrivs chefen ibland som en manager of meaning, en meningsskapare som påverkar de anställdas idéer och föreställningar om vad som händer i och utanför den egna organisationen. Man pratar också om det symboliska ledarskapet där ledaren på ett medvetet sätt använder ord, handlingar och artefakter för att påverka sina medarbetares idéer och föreställningar. I samma anda liknas ledarskap ibland vid konstnärliga yrkesroller som poet och författare, vilket utgör en stark kontrast mot den traditionella bilden av chefen som en duktig yrkesman/-kvinna. Chefens roll är inte att lösa admini­strativa och operativa problem, utan att omdefiniera och kommunicera om problemen på ett sätt som gör att nya aspekter och lösningar kan upptäckas. Alltför ofta förknippas den här formen av ledarskap med karismatiska superledare som Barack Obama och Ingvar Kamprad.

Min poäng är dock att om våra visioner, värderingar och mål ska få någon sammanhållande kraft måste vi även applicera de här idéerna på ”vanliga” chefer. Vi kan till exempel tänka oss en chef som står i begrepp att via mail förmedla ett protokoll från senaste ledningsgruppsmötet till sina medarbetare. Ett möjligt val är att helt enkelt trycka på knappen ”vidarebefordra” och så är saken ur världen. Snabbt och smidigt, men kanske inte särskilt effektfullt. Ett alternativt val, med större utsikter till att skapa mening, vore att addera några egna rader i mejlet. Dessa rader skulle kunna handla om vilka frågor i protokollet som är särskilt intressanta för den egna gruppen av medarbetare, hur dessa frågor kan komma att beröra dem och en upplysning om att det kommer att ges utrymme till diskussion kring dessa frågor vid nästa möte.

Storytelling mer meningsfullt än power points

ledarskap2Att vara en manager of meaning är en svår konst, och vi finner ofta prov på chefer som inte har förmågan eller förutsättningarna att skapa mening kring komplex information. Följden blir att ledning­ens strategiska budskap förblir tomma ord, vilket i sin tur riskerar att alstra cynism och likgiltighet bland medarbetarna. Det finns naturligtvis flera skäl till denna problematik. Ett skäl är att många organisationer i sin iver att hänga med imiterar varandras idéer och strategier. Ett aktuellt exempel är verksamhetsfilosofin lean production som sprider sig som en löpeld genom privata och offentliga organisationer. Frågan är dock hur många organisationer som verkligen har analyserat om lean production är just det som bäst kan lösa deras problem, eller i vilken utsträckning det generella konceptet har anpassats till de egna specifika förutsättningarna.

Ur ett kommunikativt perspektiv kan vi konstatera att den här typen av efterhärmningar lätt leder till en ganska torftig och ytlig kommunikation. Budskapen blir inte lokalt anpassade och det saknas en utvecklad symbolhantering präglad av personliga exempel, berättelser och handlingar som understryker det sagda. Resultat blir vad ledarskapsforskarna Mats Alvesson och Stefan Sveningsson kallar för en situation av symbolisk anorexi där medarbetarna har svårt att hitta svaret på den klassiska frågan ”what’s in it for me?”.

Ett annat skäl till svårigheterna att skapa mening kan paradoxalt nog vara välmenande kommunikatörers påkostade power point-presentationer, som ska kaskaderas ner i organisationen. En chef berättade följande i samband med en forskningsintervju:
Ganska ofta kommer det jättestora kommunikations­paket, men de innehåller ingenting. I och för sig är det väl så att kommunikationsavdelningen gör ytan, men de måste också ställa krav på ledningen och se till att det också blir något innehåll. Ibland blir det för intetsägande och för snygga bilder.

Risken med dessa proffsigt utformade presentationer är att cheferna reduceras till uppläsare av färdigformulerade bullet points – en sorts innehålls­lösa slogans istället för budskap som ger mening. Ibland har mellanchefen själv fått vara med om en presentation där VD:n har presenterat bilderna på ett karismatiskt och engagerande sätt. Det har förstås ett stort värde i skapandet av den egna förståelsen, men som en chef sa blir det lätt så att man upplever sig själv som en blek kopia av det slagkraftiga originalet när man ska använda samma bildpaket. Power point-presentationerna kan vara ett gott stöd i chefernas kommunikation, men det krävs också att cheferna har tid och möjlighet att få in budskapet i det egna blodomloppet, att skapa sig en egen förståelse och göra budskapet till sitt eget.

En annan problematik, som hänger samman med övertron på power point-paket, är att vi ofta dras med en förenklad syn på kommunikation. Med inspiration från James Careys bok Communication as Culture kan man göra en grov distinktion mellan två olika synsätt på kommunikation: en transmissionssyn och en meningsskapande syn på kommunikation. Den förstnämnda synen betonar överföringen av information mellan sändare och mottagare samt utgår från att ord innehåller en bestämd betydelse som mottagaren kan avkoda och ta till sig. Det problematiska med detta synsätt är att det ger sken av att kommunikation är en tämligen enkel, linjär process där kanalen/mediet och orden är de centrala. Det meningsskapande perspektivet betonar istället att kommunikationsprocessen är en komplex och oförutsägbar process som främst handlar om att skapa mening – snarare än att mekaniskt överföra betydelser.

När jag diskuterar kommunikationsfrågor med chefer händer det att somliga drar paralleller till viskleken man lekte som barn. De hävdar att precis som i viskleken gäller det att på arbetet anstränga sig för att lyssna och upprepa det man hört så noggrant som möjligt. Effektiv kommunikation jämställs alltså med att flytta runt ett ordpaket så intakt som möjligt så att inget förvanskas. Ett annat exempel på transmissionssynen har jag mött i förväntningarna på mig som forskare och konsult inom strategisk kommunikation. Inte sällan har jag noterat att man hyser stora förhoppningar om att jag ska lyckas skapa en karta över vem som ska ha vilken sorts information och vilket medium som är mest effektivt. Lösningen på upplevda kommunikationsproblem antas alltså handla om effektiv transport av information. Att nå fram med informationen till avsedd mottagare är förstås ett nödvändigt, men likväl inte tillräckligt steg i en lyckad kommunikationsprocess.

       När jag diskuterar kommunikationsfrågor med chefer händer det att somliga drar paralleller till viskleken man lekte som barn. De hävdar att precis som i viskleken gäller det att på arbetet anstränga sig för att lyssna och upprepa det man hört så noggrant som möjligt.

Ett meningsskapande perspektiv på kommunikation kommer till uttryck i en strävan att inte bara sända, skicka och distribuera information, utan också att skapa förutsättningar för mening och förståelse. Många organisationer har på senare år arbetat aktivt med att skapa en gemensam värdegrund och i detta arbete kan man finna spår av olika synsätt på kommunikation. I linje med en transmissionssyn har ledningen inom somliga organisationer mer eller mindre nöjt sig med att fastställa ett antal värdeord och sedan skriva ett tjusigt dokument som läggs ut på intranätet. Andra organisationer har – i en anda av meningsskapande – gjort mer gedigna satsningar där man arbetat med dialogmöten i syfte att gemensamt ”översätta” värdegrunden till en konkret arbetsvardag. Andra organisationer, till exempel Malmö stad, har arbetat med storytelling i syfte att skapa en levande värdegrund.

Lathund för meningsskapande

Bristen på information är inte längre det primära kommunikationsproblemet i våra organisationer, utan det handlar snarare om att informationen inte upplevs som tillräckligt meningsfull. Givetvis finns det inga enkla knappar att trycka på som automatiskt generar förståelse och mening. Några generella råd går dock att ge:

Skapa ”hela” budskap. Uppgiften att förädla information handlar mycket om att foga samman olika snuttar och bitar av information till sammanhängande budskap. Ett sammanhängande, helt budskap består av vad som ska göras, varför det ska göras och vad det får för konsekvenser för organisationen, gruppen och individen. I samband med förändringsarbeten gör man ibland misstaget att alltför ensidigt kommunicera vad som ska förändras, men för att skapa en vilja och lust att förändras behöver man ofta veta både varför förändringen ska göras och vad det kommer att betyda för mig och mina kollegor.

Hitta ett gemensamt budskap. Ibland hör jag personer i en ledningsgrupp klokt nog hävda vikten av att cheferna inom företaget kommunicerar samma budskap. Som jag ser det behöver det dock inte betyda att cheferna fungerar som bandspelare och använder exakt samma ord. Däremot måste de enas om ett huvudbudskap, det vill säga en berättelse eller några centrala idéer som fångar essensen i förändringen och som de alla håller fast vid. För att exemplifiera resonemanget kan vi gå till ett företag som lanserade en ny strategi. Denna illustreras som en stjärna vars uddar representerade fem olika mål. Den nya strategin presenterades av VD:n på en stor chefskonferens vilken cheferna lämnade med ett USB-minne innehållande 52 bilder och en uppmaning om att förmedla strategin vidare till sina egna medarbetare. Några chefer valde att ganska mekaniskt gå igenom bilderna, andra gillade inte stjärnan utan valde att skapa nya strategimodeller med formen av ett paraply, en triangel och så vidare. Resultatet bland medarbetarna var bristande engagemang och förvirring om vilka de strategiska målen egentligen var. Den här situationen hade troligen kunnat undvikas om cheferna haft möjlighet att skapa en gemensam förståelse för strategin genom att ordentligt diskutera igenom de grundläggande frågorna kring vad, varför och med vilka konsekvenser.

Kontextualisera. Förståelse och mening uppstår i relationen mellan text och kontext; ord och meningar blir meningsfulla först då de sätts in i ett sammanhang. Om exempelvis de anställda inom Volvo ska förstå och acceptera ett budskap om att företaget ska säljas och få en ny ägare, måste beskedet troligen relateras till den rådande världs­ekonomin och bilindustrins utveckling i stort.
Använd hela symbolfältet. Inom forskningen är det svårt att hitta en enkel och entydig definition av symbolbegreppet. Man tycks dock vara eniga om att såväl ord som handlingar och fysiska objekt kan rymma symboliska aspekter. Detta är något vi kan ta med oss då vi kommunicerar i arbetslivet. Ofta fokuserar vi på orden och tänker inte på att även våra handlingar och de föremål vi omger oss med kommunicerar. Har en ledningsgrupp fattat beslut om en ny värdegrund skulle jag gärna se att de funderar över hur de i sina konkreta handlingar kan visa att de själva lever upp till de nya värderingarna. Är till exempel miljöhänsyn en del i värdegrunden måste detta befästas genom förändrade res­vanor.

Utgå från mottagarens situation. Många organisationer analyserar med stor omsorg sina kunder, brukare och andra externa målgrupper. Men när det gäller den interna kommunikationen görs sällan samma noggranna analyser eller målgruppsanpassning. Utgångspunkten tycks vara att eftersom vi arbetar i samma organisation så har vi samma intressen och erfarenheter, vilket gör det onödigt att anpassa kommunikationen i någon större utsträckning. Men många organisationer är väldigt heterogena och inom olika yrkesgrupper och enheter kan det lätt uppstå starka subkulturer. Jag tror att man som ledare hade vunnit på att i större utsträckning försöka förstå medarbetarnas erfarenheter och referensramar, och anpassa sitt budskap och sin kommunikation utifrån det.

Skapa förutsättningar för dialog. Hur slagkraftigt budskap man än lyckats att formulera krävs det ofta en dialog för att skapa mening och engagemang – inte minst när det gäller komplexa frågor som värderingar, strategier och visioner. Den amerikanske dialogforskaren William Isaacs beskriver dialog som konsten att tänka tillsammans. Dialogen ger oss möjlighet att komma fram till en förståelse som vi inte hade kunnat skapa på egen hand. För att dialogen ska bli så givande som möjligt är det dock viktigt att det finns ett tydligt budskap som kan bilda en ram och utgångspunkt för dialogen. Den chef som försöker skapa dialog bör undvika att agera domare och avgöra vad som är bra och dåliga synpunkter, utan snarare ta rollen som facilitator och stödja klimatet och samtalsprocessen.

En fråga om utveckling och kunskap

Decennier har nu passerat sedan vi började riva pyramider och sträva efter chefer som agerar som coacher och visionärer istället för kontrollanter och övervakare. Under de här åren har många verksamheter dessutom blivit alltmer komplexa och kunskapsintensiva. Nya former av organisationer och ändrade ledarroller gör att chefer inte längre kan nöja sig med att förmedla information utan måste satsa mer på att förädla information och bjuda in till dialog med medarbetarna. Fortfarande brottas dock många chefer med de nya kommunikationskraven och frågan är om alla verkligen kan leva upp till dem.

En ganska vanlig uppfattning är att den kommunikativa förmågan hänger ihop med ens personliga egenskaper och förmågor. Somliga har haft turen att begåvas med karisma och är skickliga talare. Andra har lätt för att lyssna och skapa en god stämning som öppnar upp för dialog. Men även om inte alla har en medfödd kommunikationstalang kan alla utveckla sin förmåga och sin förståelse för kommunikationsprocessen. Alltfler organisationer tycks nu också inse vikten av att såväl ställa krav på som att stötta cheferna i deras kommunikationsroll. Två banbrytande exempel är AB Volvo och Stockholms stad som båda tilldelats Stora Informationspriset (som årligen delas ut av branschorganisationen Sveriges Informationsförening) för sina gedigna satsningar på chefskommunikation. Här har man satsat på att förtydliga chefernas kommunikativa ansvar, att kontinuerligt mäta chefernas kommunikativa förmåga, och att erbjuda cheferna utbildning och verktyg som kan hjälpa dem att utveckla sin kommunikation med medarbetarna. Att utveckla förståelsen för den egna kommunikationsrollen och kommunikationsprocessens natur har ofta visat sig minst lika viktigt som att lära ut konreta tekniker och verktyg.

       En ganska vanlig uppfattning är att den kommunikativa förmågan hänger ihop med ens personliga egenskaper och förmågor. Men även om inte alla har en medfödd kommunikationstalang kan alla utveckla sin förmåga och sin förståelse för kommunikationsprocessen.

Då man utvecklar chefernas kommunikation är det också viktigt att tänka på såväl person som process och system. Den individuella chefen har vissa personliga förmågor som kan utvecklas och förbättras, men han eller hon ingår också i en vidare kommunikationsprocess och i ett större system. Ska jag som chef kunna kommunicera ledningens strategier på ett bra sätt måste jag ha möjlighet till en öppen kommunikation med min egen chef och mina närmaste kollegor. Jag är också beroende av medarbetare som är engagerade och vill vara med och bidra i en dialog. Chefens kommunikativa förmåga kan alltså inte reduceras till en fråga om personlighet, utan måste sättas in i ett större sammanhang bestående av olika aktörer, belöningssystem, kulturer och strukturer. Komplext och svårt? Jo visst, men ska vi kunna utveckla vår kommunikation måste vi också hantera den som den komplexa process den faktiskt är.


 

Charlotte Simonsson är fil. dr och prefekt för institutionen för strategisk kommunikation, Lunds universitet.
RM4748

Läs mer om RetorikMagasinet 47/48.


 

Om skribenten

Lämna ett svar