Den övertygande ledaren

Tomas Müllern & Johan Stein

Den övertygande ledaren

Om varför en bra ledare också måste vara en bra retoriker.

Under många år hette det att Föreningsbanken var banken som inte kunde köpas. Ledningsretoriken hade vaggat in många ­anställda i en känsla av osårbarhet och stark självständighet – ingen annan bank skulle komma och sätta sig på oss! Det var därför många i personalen som inte bara blev förvånade och ­förvirrade, utan också arga och besvikna när beskedet om samgåendet med Sparbanken kom i början av 1997. Bland lokalbankschefer var det fler än en som ställdes inför svåra frågor från den egna personalen. Man tvingades ta ställning till anklagelser om svek, rädsla för det egna arbetet, osäkerhet om den framtida organisationen, osv. Den hög­sta ledningen försökte hjälpa till så gott man kunde med svepande motiveringar, där man talade om den hårda konkurrensen och behovet av att bli större. När känslorna svallade som högst var dock detta till föga hjälp för den lokala ledningen.

Den situation vi beskrivit ovan är ett exempel på en retorisk utmaning där ledares förmåga att förklara, motivera, informera, tydliggöra och argumentera prövas. I detta retoriska arbete är det inte på något sätt givet att det är sakargumenten som fungerar bäst – som övertygar personalen. Vår starka rationalitetstro till trots låter vi oss ofta övertygas av känslomässiga argument men också av personer som på olika sätt framstår som trygga, säkra, inspirerande, mystiska, auktoritära, osv. Detta är dock inte helt lättsmällt för många som är skolade i den rationella tradi­tionen. När vi i vår forskarroll talar med ledare är det många som reagerar när vi talar om förändringar ur ett retoriskt perspektiv. Retorik är för många något negativt, något som i bästa fall bara är prat och i värsta fall ett uttryck för att man vill manipulera och förleda människor.

Retoriker? Inte jag!

Nej, ledare vill ogärna se sig själva som retoriker. Det ­finns en utbredd myt att företagsledande är en rationell konst vars främsta kännetecken är planering och uppföljning – att tänka innan vi hand­lar. Företagsledaren blir i denna myt ytterligare en hjälte besjälad av den vetenskapliga revolutionens tanke om förnuftet som överordnat känslan. Till sin hjälp har företagsledaren en lydig organisation som ivrigt väntar på ledarens kloka ord och beslut – att låta företagsledaren tänka innan vi handlar.

Problemet är att verkligheten sällan liknar detta ideal. Tyvärr så präglas företag av maktkamper, konflikter kring målen och brist på planering. Förvånansvärt ofta vet man inte ens var man står eller vart man är på väg – verkligheten i företag präglas därför av osäkerhet. Detta gäller inte minst när man ska ge sig in i en omfattande förändring där det etablerade ställs på ända – och det är här som retoriken spelar en central roll genom att den försöker minska denna osäkerhet och hantera konflikter.

Makt eller övertygande

Det är här viktigt att inte fastna i myten och tro att ledar­retoriken handlar om att argumentera med strikt logiska argument. Precis som inom reklamen säljer sig inte en förändring bara genom de sakliga argumenten, utan förändringen måste också appellera till våra känslor och vi måste känna förtroende för dom som kommunicerar förändringen till oss. När Aristoteles säger att vi övertygar genom sakargument (logos), genom att väcka känslor (patos) och genom att framstå som trovärdiga (etos), säger det dagens ledare lika mycket som det sade de styrande i det antika Grekland – att i varje situation välja de medel som är bäst ­lämpade att övertyga.

Här finner vi dock ett stort problem – kunskapen om retorik är låg bland dagens ledare i näringsliv och förvaltning. Alltför många ledare använder sin formella position (det vi ibland kallar beslutsmakten) för att leda istället för att använda sin retoriska förmåga, dvs sin förmåga att övertyga andra människor, att få dom att av egen fri vilja acceptera en ståndpunkt. Detta över­tygande av egen fri vilja är själva kärnan i retoriken, samtidigt som det också är dess stora utmaning. Den talare som försöker övertyga med maktmedel bryter därmed mot ett av den klas­siska retoriken budord – att det är talaren och dennes budskap som ska övertyga och inte pengar, våld eller andra former av ­tvingande maktmedel.

I det fall som refererades ovan, fusionen mellan Föreningsbanken och Sparbanken, har vi fått möjligheter att dokumentera det retoriska arbetet på olika nivåer i organisationen. Ända från koncernledningens försök att måla upp en bild av den nya ­organisationen som vacker till den lokala ledningens försök att hantera den egna personalens kritiska och oroliga frågor.

Vad vet vi då om ledares retorik och hur den utövas vid stora förändringar? Ett viktigt resultat handlar om den vikt som de känslomässiga argumenten har. Det är främst två typer av ­känslor man spelar med i samband med förändringar – det som Gerhardus Johannes Vossius i sin Elementa Rhetorica kallar “hopp om något tillkommande gott” och “fruktan för något ­­tillkommande ont”. I det första fallet handlar det nästan ute­slutande om de positiva delarna av förändringen, där man vinnlägger som om att beskriva detta tillkommande gott som något vackert och positivt. Fokus i argumentationen ligger i att mana fram en allmän känsla av att det ledningen vill göra är positivt – ofta i mycket abstrakta termer. Man talar t ex om att ta tillvara personalens potential, att skapa en lärande organisation, att se de glokala (sic!) möjligheterna, att skapa mina möjligheters bank, osv. Men förändringarna innehåller också mindre vackra delar och där byter man istället fokus till något tillkommande ont. Det kan gälla frågan om vilka lokalkontor som ska läggas ned, hur många individer som får gå från företaget och på vilka grunder detta ska bestämmas. Fokus i argumentation ligger här på att mana fram hoten mot organisationen och därmed peka på nödvändigheten av de valda åtgärderna – det finns inget alternativ.

Den retoriska uppgiften

Ur den klassiska retorikens perspektiv kan vi mot denna bakgrund lockas att påstå att dagens företagsledare är dåliga ­retoriker. I listan ovan sammanfattas några problem vi funnit. Vi tror dock att det är orättvist och också onyanserat att påstå att det enbart beror på ledarens retoriska förmåga. Vi ska komma ihåg att den klassiska retoriken handlade om speciella över­tygandesituationer, t ex när man stod inför senaten eller inför en jury i en domstol. I dessa situationer var det ofta tydligt vem man försökte övertyga, vad övertygandet gällde och vilken effekt man ville nå. Den anklagade i en rättsförhandling vänder sig t ex till en jury med hoppet om att bli frikänd.

Ur det perspektivet är strategiska förändringar en mycket mer komplicerad övertygandesituation. Varje förändring handlar om en framtid som i grunden är ovetbar. Ledningens uppgift är att försöka göra om denna osäkerhet till något greppbart för personalen (vilket är en retorisk uppgift). I detta arbete blir det nästan oundvikligt att man blir abstrakt och att man därmed fjärmar sig från den konkreta, dagliga verksamheten. Det är därför en överdriven förhoppning att tro att effekterna av en abstrakt retorik kring strategisk förändring ska vara enkla att styra. Övertygandet kompliceras också av att  ledningsretoriken riktar sig till ett större kollektiv och siktar därför in sig på ett genomsnitt av uppfattningar. Retoriken blir med nödvändighet väldigt generell och tappar i övertygandeförmåga hos den enskilda individen. Det är heller inte så märkligt – som individer blir vi lättare övertygade när någon addresserar oss personligen än när vi blir addresse­rade som ett kollektiv. Det moderna massmediasamhället med sina oerhörda, tekniska möjligheter till kommunikation ger oss därför inte med nödvändighet bättre möjligheter till övertygande än våra lärofäder i det antika Grekland.


❧ Tomas Müllern är ekonomie doktor vid Internationella Handelshögskolan i Jönköping. Johan Stein är docent vid Handelshögskolan i Stockholm. Den samlade analysen finns publicerad i en bok med titeln Övertygandets ledarskap – om retorik vid strategiska förändringar (Studentlitteratur, 1999)

.
Läs mer om RetorikMagasinet 2.


Om skribenten
Om skribenten

Lämna ett svar